造价员对工程项目经理提出的建议有：
项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家；他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包施工的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备以下主要素质：
1、有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以项目经理有无经验就至为关键。
2、作为项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。
能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。
4、具有相关专业知识，大学本科以上学历，5年以上国内同类工程经历。项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家，有较厚实的专业基础知识，并有一定的施工经验。
5、遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。
6、对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。
7、对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，项目经理要善于化解，不要激化。
协同费用控制解决方案 [键入文字]前言： 节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来 驱劢费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在徆多组织中丼步维艰： 问题大致总结为： 传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征： 智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱劢业务的管控，帮劣企业财务制度轻松落地。 基于致远协同OA下的网络报销解决方案： 1.1. 致远协同 OA 系统的特点： 致远协同 OA 系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业 的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。 业务流程可视化！ [键入文字]1.2. 网报+费控应用流程图，您一看就懂： 1.3. 网报+费控应用介绍： 1.3.1. 首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式； 我们支持两种丌同类型的预算方案 1：日常费用预算方案： 组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等 2：项目管理预算方案： 以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用 [键入文字]1.3.2. 专业级的预算要素构筑强大的预算功能详述 您可以按照行业特征或企业要求，对预算管理模型进行灵活的配置，以下为预算方案内容： 费用维度：您可按部门、按业务员、按产品线、按项目、按客户等进行费用的精细化控制，如：差旅费按“部门”进行预算管控：差旅费A部门5千，差旅费B部门8千……, 广告费按“项目”进行预算管控：广告费A项目10万，广告费B项目15万…… 费用周期：根据丌同的费用类型，可分别配置按年、半年、季度、月度进行预算控制如：差旅费按月度，广告费按季度、招待费按年度…… 控制强度：系统提供控制和预警两种方式，丌同的费用类型，可分别配置丌同的控制强度（明细费用预算方案设计图） [键入文字]（预算方案设计完毕图） 1.4. 网报+费控应用模型： 1.4.1. 预算数据编制： 系统提供多种预算数据编制的方法： [键入文字]下图为编制好的预算底表数据： 1.4.2. 费用报销，预算执行： 1.4.2.1. 报销无需申请模式： 1、报销单：指组织进行网报单据时需要进行预算控制的OA表单，如：差旅费报销单、项目费用报 销单、市场费用报销单、广告费用报销单等。 [键入文字]2、当OA填报的网报单据进行审批时，会受到预算控制、当本次报销金额大于该预算余额时，根据 参数的设定，会产生：1、强控（预警且审批无法通过）；2、提醒（预警但审批可以通过）；3、丌控制 （丌预警且审批可通过），下图为“提醒”（预警但审批可以通过）的效果图： 审批通过的OA网报表单数据回写该预算执行数，该预算余额自劢减少。1.4.2.2. 报销必有申请（计划）模式： 该种模式下进行费用报销时，需要完成费用使用计划的发起和审批，费用报销单必须和费用使用 计划进行匹配报销，否者无法报销。“费用使用计划单“为OA 表单，其名称可自由定义。 费用报销单发起时，必须选择下图红框内的“费用计划单号“，该单号为审批通过的“费用使用计划单“的单号，无此单号，报销时会提示预算丌足，无法报销 系统支持费用报销单匹配单张费用使用计划单报销，也支持匹配多张费用使用计划单报销，用户可灵活选择匹配方式。 系统支持“费用使用计划单“进行单次报销后自劢失效，戒是可以在未使用完的情况下进行多次报销。 “费用使用计划单“支持授权给那些部门戒人员进行匹配报销1.4.2.3. 预算费用调整： 在企业经营过程中，市场和业务环境丌断发生变化，导致费用的增加戒减少，管理层需要根据实 际情况对相应费用预算做调整，已满足正常的经营。 [键入文字]可手工通过，也可通过流程化审批的 OA 表单进行调整，留下被记彔的痕迹 1.3.3. 预算报表分析： 系统设计了多维度预算综合查询，为您呈现费用预算分析、口径（维度）预算分析、费用+口径 预算分析、预算调整情况等预算报表，可选定任意预算周期进行查阅： 一目了然的图标分析： [键入文字]快捷的穿透式查询为您带来不一样的操作体验： 项目预算分析，预算、经费到账、经费支持明细账，更加有效的对各个科研项目进行有效查询 1.4. 财务核算 [键入文字]大量的费用报销单经过审批之后，可以通过凭证制单的功能，自劢生成会计凭证并传递到用友的 总账系统中（需要C2 的财务套件支持），简化财务手工填制凭证的工作量，数据也更加精准。 1.4.1. 审批后的表单自劢汇总到待生成凭证列表中： 1.4.2. 勾选需要生成凭证的单据，点击制单，系统自劢生成凭证预览界面，保存后即自劢传入用 友总账系统中。支持用友多帐套核算，5 种辅劣核算、现金流量智能带入凭证。 1.4.3. 方便快捷的单据联查功能，可从凭证联查到报销单据，在联查到流程及人员处理意见，做到 [键入文字]业务轻松回溯。 提升员工满意度单据填报简单准确，审批流程清晰透明，有效缩短报销周期 增强工作责任心报销审批流程可视化，杜绝人情审批、一审就过，系统严格按照预算数据进行控制，保障预算体系的执行 领导审批更轻松费用预算超支预警，预算执行数据在审批过程中轻松呈现给管理者，配合预算分析报表体系，有效提高了 领导决策的准确性和时效性。 降低费用提升利润财务从繁杂的手工劳劢转化为到预算管控过程中，有效降低公司费用支出，节约的每一分钱都是利润 降低人力成本审批通过的费用报销单，可自劢生成会计凭证传递用友总账系统，降低财务手工劳劢，同时数据更加实时， 精准。配合凭证不费用报销单的联查功能，轻松实现业务追朔。
给公司的建议
1、关以营销部与策划部之间的衔接问题。当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待（客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等） 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。
2、关以公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。
3、关以业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。
4、关以公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体（报纸、电视、路牌等）可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。
5、关以文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。
6、关以网络使用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次（可以选择周六），避免个人中毒影响到局域网网络的使用（重大病毒爆发应随时升级病毒库），另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。
7、关以工作模式方面的问题。公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。
8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。
9、关以合理化建议评比及奖励。公司即然制定了这个制度（公司每月每人给公司提出10条合理化建议）那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
一、加强全面预算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。
二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。
三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
二、当前预算管理中存在的问题
1、认识不到位、理解有偏颇。
烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。
2、专业性太强，编制不科学。
在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。
3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。
4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。
三、加强全面预算管理的对策
1、务必高度重视。
企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。
2、力求精细规范。
预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。
一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。
二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。
3、强化结合到位。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。
4、谨防监督疲软。
预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。
全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。
通过完善预算员的考核能否改变外包厂商吃回扣的现状呢？如果要改，怎样的方案比较合适？公司的管理者陷入了深深的思考之中。「行业类型」机械加工「企业背景及现状问题」某企业是国内一家大型钢铁企业的全资子公司，其主营业务是机械加工，在当地具有较高的市场占有率。企业在生产管理管理环节实行内部独立核算，即在订单金额基础上，公司提留20%，以剩余的80%作为标的下达给下属制造工厂；工厂在此基础上实行独立核算，扣除成本后即为工厂利润。但是，在工厂生产任务较为饱满的情况下，工厂会将部分超出生产能力且利润率较低的订单返回公司，由公司组织实施外包。这时，就由公司财务部预算员重新核算订单成本，实施外包，当然外包的前提是至少保证公司20%订单金额的提取。在这种情况下，如果预算员能够发现80%以内的成本压缩空间，则可进一步降低外包价格、提高公司利润。因此，为了鼓励预算员为公司争取利润，公司规定预算员可以从为公司争取的超出订单金额20%以上的部分提取15%作为奖励。问题来了：虽然对于预算员的工作成果实施了提成性质的奖励，但是并不能阻止预算员与外包厂商联合作弊，因为预算员从外包厂商那里获得的回扣远远高于公司奖励，预算员的成本核算基本上都在订单金额80%以下浮动很小比例——这也是顺理成章的，就是因为利润率低才实行外包嘛？公司实际上在外包业务上几乎没有太多利润，但是公司却经常接到客户对于产品质量的投诉，这也是容易理解的，外包厂商总要在质量上将付出的"回扣"找回来。那么通过完善预算员的考核能否改变这个现状呢？如果要改，怎样的方案比较合适？公司的管理者陷入了深深的思考之中。「问题分析」虽然这个问题涉及到对于预算员的考核问题，但这并不能仅仅看做是绩效管理的问题。事实上，这个问题牵扯到方方面面，包括有内部的监控机制问题、外包厂商管理问题、提成机制的改善等。所以，如果想彻底解决，还需要做大量的工作。而首当其冲的，就是进行深度而又透彻的分析。并不单纯的绩效管理问题首先这是企业内部监督机制问题。因为在任何企业中都存在类似的问题，比如采购岗位，如何进行监控始终是一个问题。由于核算订单成本必须具备财务知识、同时还要熟悉企业生产过程，而公司财务部内的其他人员在后一个方面显然不能与预算员相比。在没有监督的情况下，"追求利益最大化"当然就比较方便了。其次，案例中包含了外包厂商管理问题。该企业对外包厂商的管理主要通过预算员进行成本核算、以及合同管理实施；在质量管理方面，则仍然需要下属制造工厂进行管理。这在事实上造成了没有专门部门、人员对外包业务负有完全的、最终的责任。此外，更为严重的是，除了预算员的提成机制，下属工厂没有任何动力做好质量控制。制造工厂很显然不会从产品质量把关中获得收益，责任权利完全不对等，制造工厂当然缺乏监管动力。或者，事情会走到另一个反面，工厂的质量检查人员也会同预算员一样被外包厂商的回扣收买、作弊。后果已经显现出来了，公司为了20%的利润，实际上置一部分利润率较低的"小"单子的产品质量于不顾，导致了一定的质量问题，这从根本上都不利于企业品牌建设和长远发展。最后，如果说这是一个绩效管理问题的话，那么就是完全的利润导向下的企业短期行为。通过以上分析，可见，如果仅仅是直线式的思考，仅仅将注意力集中在如何考核预算员、绩效如何与其收入挂钩问题上，必然是缘木求鱼。并不复杂的组织设计问题那么在这种情况下，企业应该怎样做呢？我们建议从考察利益关系入手，调整组织设计，调整利益分配关系，改善外包业务管理方式。只要有人有动力想做、并且有能力去做，那么我们将逐渐接近于最后的标的。当然，还必须注意的是，管理成本和效果必须达到一个均衡状态，其标准就是企业认为"值得".我们推荐两个基本方案以供选择：1.由下属制造工厂统一管理外包业务将预算员纳入制造工厂，同时由制造工厂统一管理所有订单生产，至于是自己制造还是外包完成则由制造工厂自行安排，公司向制造工厂下达统一的订单总金额和总利润率指标。这样，制造工厂就有动力去监督预算员的成本核算工作，因为这种情况下预算员收取回扣将危害到工厂的整体业绩；更重要的是，工厂也具有这样的能力，如上面的分析，公司层面实际上并不具备专业的监督能力。这时，制造工厂也可以统一管理外包厂商，对外包产品质量负责。这就有效的改变了在以往的工作模式下，没有人对外包产品质量负责的局面。2.成立专业部门管理外包业务按照上一种建议，制造工厂负责人肯定明显地感觉没有以前那么舒服了。现在把这些"小"单子也塞进来，还要负责外包产品质量，当然不舒服了？他的第一反应恐怕是反对。因此，替代的、过渡的方案是成立专业的外包业务管理部门。对该部门下达外包订单完成总金额和利润率指标。其基本原理与上一模式是相同的。但是这种方法的问题在于会造成与制造工厂的竞争与矛盾，也会增加一套人员编制。究竟怎么办？公司需要提前思考。或许有人会想，为何不能在公司层面加强对该预算员的监督呢？除了上面提到监督能力问题，更主要的是利益关系。让更多的没有利害关系的人员来监督，实际上是在延长委托-代理链条，充其量增加了外包厂商作弊的难度和成本，并不能从根本上解决问题。实施以上方法就没有问题了吗？预算员与外包厂商之间联合作弊的问题仍然存在。类似的问题不是广泛地存在吗？企业的采购部门，哪怕是执行严格的招投标程序，不也有各种空子可钻吗？为此，我们建议企业可以建立一种加工订单的标准成本分解体系，同时积累若干年的数据做一个纵向比较，从而保证一个基本的底线。但是对于这种非标订单，恐怕仍然是存在问题的。无论过去的数据、还是同行的数据，恐怕在不断变动的情况下，其参照意义还存在一定的问题。并不足够的战略研讨问题最后，我们还要对这个企业的战略做一个深入的研讨。由于该企业是某大型钢铁企业下属企业，因而该企业在当地市场上具有明显的优势。追根究底，这种说法是否完全解释了企业的优势所在，并不能确定。那么，这家企业的优势到底是什么呢？作为大型钢铁企业的下属企业，可能存在大公司的品牌效应，基础钢材的高质量、相对低的成本，较高的技术水平，等等优势。但是企业并没有对自身竞争优势做深入分析，建立自己独特的竞争战略。这家企业目前的状况只是盯住利润率来确定订单是自己生产还是外包，沿着这种思路，这家企业最终恐怕会不自觉地走入低成本的区域。波特曾说，战略有比没有好，这家企业恰恰是在"没有"的状态下被动地滑入价格战的红海。其次，就是外包供应商的管理。外包管理对于企业集中资源构建核心优势是非常重要的，NIKE是没有自己的生产线的。而案例中的这家企业也应当检讨一下外包供应商的管理，否则，企业外包产品质量会在这位预算员的推动下做自由落体运动，外包供应商付出的"回扣"一定会在产品成本中找回来的。关于供应商管理，有较为成熟的理论和做法。最简单的，在长期合作的外包厂商中选择一批具有较强实力的厂商，形成相对稳定的协作关系。将来新订单的定价不仅仅是预算员核算结果，还可以引入多家厂商竞争。对于出现质量问题的，可以采取一些惩罚措施，如减少订单、降低价格等。更激进一点，企业还可以进一步将注意力集中于那些具有高技术含量、高利润的产品或生产环节，其他则可以采用外包完成。点评：在这个案例里，HR人员将注意力集中于考核，这是一种画地为牢的思维方式。以至于有些人力资源管理人员习惯于一见到员工积极性不足、绩效低下，就直接下定论的认为这不是考核的问题、就是薪酬的问题。实际上，这种思维方式恰恰是人力资源管理部门不能脱离事务性部门、不能成为企业战略伙伴的障碍。
我对你的想法非常好奇，竟然有人对工程预算感兴趣。
工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。它可以一通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。 首先可以告诉你，现在以造价为代表的土木类工作本身就不好找，除非你在正在发展的城市，或是发展速度快的城市，一些大的城市已经呈饱和状态了。第二，作为一个女生如果你没有强硬点的性格根本不适合工程类工作，别以为工程预算跟会计一样，首先它做的要比会计复杂，其次它接触的人要比会计接触的人更复杂。第三，如果你大学学的不是工程预算相关专业，并不建议你在社会上再学这个专业。土木类，最重要的就是证，但是证却极其难考。以下是造价师的要求（一）工程造价专业大专毕业后，从事工程造价业务工作满5年；工程或工程经济类大专毕业后，从事工程造价业务工作满6年。 （二）工程造价专业本科毕业后，从事工程造价业务工作满4年；工程或工程经济类本科毕业后，从事工程造价业务工作满5年。 （三）获上述专业第二学士学位或研究生班毕业和取得硕士学位后，从事工程造价业务工作满3年。 （四）获上述专业博士学位后，从事工程造价业务工作满2年。我是建筑工程方向的，对工程造价还算了解。这行唯一的优点就是一旦成手，前途无量
1、报甲方预算注意严密性，逻辑性，拿出实际证据
2、对地下分包队伍结算注意平时大家忽略的问题，比如模板扣减、混凝土钢筋扣减
实习预算员的主要工作一般有如下几项：
1、负责对设计估算、施工图预算、招标文件编制、工程量计算进行审核；
2、组织内部招标实施，配合外部招标；
3、合同文件的起草与管理，抄跟踪分析合同执行情况，审核相关条款；
5、工程款支付审核，结算管理，概预算与决算报告；掌握主要设备运行、技术数据和技术档案。
6、检查运行日志，确保设备的良好的运行。
7、协助工程部经理计划和实施各级员工的培训。
8、完成领导安排的其他任务。
实习：顾名思义，在实践中学习。在经过一段时间的学习之后，或者说当学习告一段落的时候，我们需要了解自己的所学zd需要或应当如何应用在实践中。因为任何知识源于实践，归于实践，所以要付诸实践来检验所学。实习一般包括大学里的学生的精工实习和公司里安排员工实习。
