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作者简介:妖生。 坐标合肥,一个普通程序员。十年职业生涯,8年编程。经历了许多事,也有点想法,现在将它们变成文字,书于纸上。如果能帮助到你,那将不胜荣幸。
膨胀、骄傲,程序员转项目经理的原罪
一、前言:谦卑与狂妄
突然就想到这么个主题,回想我在2016下、2017上的时候,确实好像有那么一段时间,有点膨胀,感觉自己无所不能,又太过骄傲,表面谦虚、内心傲气,似乎谁都不放在眼里。
做管理的没我技术好,做技术的没我会管理。
现在想想,真是可笑啊。
由己及彼,会不会也有不少做了三五年程序员,做了小组长,突然成为管理者,有了团队里的一些话语权,然后膨胀的呢?
那么我这样去总结下,能不能给一些正在经历这个阶段的程序员们,甚至非程序员们的小伙伴们,予以一点点启发呢?
嗯,晚上想就这个话题写篇长文,回忆下我当年的情景,复盘当年,说一说我一些错误的做法,和之后怎样警醒与走出来的。
二、尊重:远与近
2.1 近之则不逊
2015年,金三大潮席卷而来,全国的税务系统都要升级,我也有幸参与了这样的历史性进程。
我代表安徽的大集中征管税务系统承建商,与金三征管中标商中软公司进行系统对接。赶赴深圳南海,在国家税务总局的信息中心进行征管数据的迁移工作。
在深圳南海的时候,我带领的小组负责为数据迁移工作作数据校验、数据确认、迁移脚本编写等工作。
在这样的时刻,安徽基地突然打电话过来,也是当时的项目经理——老赵,打电话对我说,要我负责金三本地保留系统的改造工作。
我当时一头雾水,满心不爽,不知道为什么这样的工作就落到了我的头上。并且人在深圳,有心无力。所以说话有点冲,说我不知道怎么做,直接就怼了几句。
老赵忽然说了一句:“如果是XX你会这样跟他说吗?”XX是我们的项目总监。
我脑子里突然有一道电闪了一下。
是啊,如果是XX这样跟我说,给我安排这样的任务。我会这样去怼吗?
我是不是就默默接受了?
我突然想起来,2014年,我与老赵坐在一块,因为某件事,我引用了孔子的一句话:“女子与小人难养也。远之则怨,近之则不逊”。
老赵赞赏地说,很有道理。
可是这样的话,我为何说了,却不记得,做不到,无法知行合一呢?
我对老赵,就是近之则不逊了。
我沉默了大概十秒钟,随后对他说:“你放心,我肯定完成任务。没有什么完不成的。”
在转变态度与思路后,我对怎么解决金三本地保留的改造有了切实可行的思路与方法。
我在电话中将我的想法与老赵沟通后,老赵对我表示了赞赏,“就是要有这种舍我其谁的气势。除了你,没人能搞定。”
这通电话很长,也在我以后的职业生涯中,对我做事做人的方法进行了一次很大的改造。
但是在这个故事里我却还是有一点没学到,也是我最近在反思的一个问题。
我为什么对于别人,总是吝啬于赞赏?
老赵在与我的相处中,一直对我进行鼓励、赞赏,让我有了一次次面对问题的自信,得到了极大的成长。
遇到这样一个半师半友的领导,何其之幸也。
这段往事我总结了两个点:
一是与上级相处时可以开玩笑、插科打诨,但是在工作上应该把上级当做上级,给予应有的尊重。
二是在与下级相处时,应该不吝啬表扬,尤其在现在85后、90后当家的年代,表扬会比批评更能激发他们的工作激情,赋予他们超出当前能力的创造力。
2.2 远之则怨
在2016年的时候,老赵罹患重疾,在长时间病情反复、无法工作的情况下,拿了公司的补偿金,主动离职。
谁来接替这个项目经理的位置?
当时其实是有三个人选,一个是运维经理Y,一个是技术经理H,还有一个就是我这个开发经理。
在H主动退出的情况下,我与Y开始竞争这个职位。
怎么说呢?我其实一开始并不care这个项目经理的职位。我只想安安静静地做开发,不愿意去做什么项目管理。因为有权利的同时,意味着麻烦。
如果是技术经理H,也就是我在电子税务局的老搭档坐了项目经理这个职位,我是不想去竞争的。
但是现在是他退出,我俩竞争,而令我万分不爽的是,在一开始,项目总监X便带了浓烈的主观倾向,他是属意运维经理来坐这个职位的,这样的倾向我后来的判断是八二。
我直接去找了总监X,说出了这样的话:“他何德何能,凭什么做项目经理,拿什么来领导我?”
我后来才知道,就在这个竞争的过程中,X找了项目组运维、开发的骨干同事们,一一咨询了对于项目经理这个职位人选的意见。
或许结果令他大失所望,90%的人都对他属意的人选投了反对票。
真的是我牛逼?我人缘好吗?我当时真的是这么觉得。
后来细想,恐怕并不是如此。开发投我可以理解,为什么运维的同事也投我呢?
我想,是因为这位Y先生不得手下人心吧。在对待客户、对待上级方面,这位运维负责人把自己的工作干得很出色,客户关系维系的很好。
但是在对待下属方面,我则听到了好几次关于Y的抱怨。
一位同事说某个工作是他来解决的,处理的很出色,结果Y却跟客户说是Y来解决的,让他心生怨怼。
另一位同事说他在处理某个线上的紧急问题,一时没解决,结果总监X将Y调了过来,看着他处理,后来事情解决了,而Y在这个过程中什么都没干。导致这位同事觉得 总监X 是不是太信任 Y 了,反而对 Y 敬谢不敏。
这两位同事在16年已经成长为项目组的骨干员工,也在这次竞争事件中投了 Y 的反对票。
有时候,其实不是你成功,而是对手打败了自己。用现在流行的话来说,叫 同行衬托 吧。
我举这两个例子,是觉得这里面有两个点需要去反思和总结的。
一是远之则怨,在对待下属时如果为了保持上级的威严,而拉开了距离,则导致互相不了解,很容易产生芥蒂。
二是揽功诿过是领导者的大忌,其实团队做好了事情就是你的功劳,至于是不是你个人解决的有什么关系呢?作为领导者,个人成功,团队失败,其实都是失败者。
在这里面还有一点是我想提出的,就是在职场工作中,如果竞争的机会,要敢于竞争,竞争说明了你的决心。
我当时找 总监X 的谈话中,还说了这样一段话:
“我觉得如果我来选,我选自己做项目经理。”
“相比他,我肯定会做的更好。”
“如果他来带这个团队,那不用多久,这个团队就要人心散了。”
是不是很狂妄?然而真的就是我内心的想法。你要么空降一个项目经理过来,要么就选我。
有时候在与上级的沟通中,没必要遮掩自己内心的想法。当然,如果你的上级只爱听阿谀谄媚的话,便保留意见,默默前行吧。
幸而,我觉得我一路遇到的都是贵人。从第一家公司的保总,到神码的斌哥、蔡总、曹工、老赵、总监X,我觉得无比幸运,总是能遇到眼界比你高、愿意提点你的老板、导师、同事与朋友。
那么回过头来,我对 总监X 说的这番话到底有多大的影响呢?我相信在八二的倾向比重中,得到了两分吧。再加上同事们的支持,最终是我胜出,成了【代】项目经理。
至于为什么是【代】,呵呵,那便是另外一个故事了。
三、原罪:膨胀与骄傲
3.1 骄傲:无所不能与一天十会
在成为【代】项目经理后,我开始了马不停蹄的开会生涯。最多的时候,一天十会,感觉什么都要我来拍板。
2017年,政府开始提出“互联网+”的概念,这便开始了我们开发项目爆发的一年。
智能办公、大数据、移动APP、数据质量、统一门户、短信平台、外部交换等等。
从需求到架构,全都是我来主导,业务人才的极度缺乏,导致我陷入了局方的会议大海。
后来有一位从别的区调过来帮助我的资深业务专家说了一句:
从技术人升上来的管理者可能都有一个毛病,凡事都要亲力亲为。何不放手让下面的人干干呢?说不定干出的效果会超过你想象。
但是当时的我,并没有把这话听进去。
在前几天看到雷军的一篇文章,说为什么小米手机干不过华为,甚至远逊于OV呢?一是待遇问题,导致招不到行业最顶尖的人才;二是雷军凡事亲力亲为,哪里的业务不行了,就自己出山撸起袖子干。
很有感触,何其相似。雷军也是干技术出身的啊。同样做技术出身,还是马化腾够潇洒。
当然,我自然是比不了大佬的。可是反思下,我真的是这么无所不能吗?
或许只是我所在的位置,导致我接收的信息足够多,而无法被下面的同事所取代?
或许并非我的能力太强,只是我的眼界、层次还不够,还没有做好一个管理者的转变。
一个好的管理者,应该是大音希声、大象无形,让团队在没有你的情况下,也能按照预定计划稳步前行。
3.2 膨胀:程序员的原罪
在无所不能的这一段时间中,因为开发项目的过多,还有大数据这样新兴技术的项目,从公司层面协调来了一位技术总监,也是我们安徽项目组以前出去的一位同事。暂且叫他 L 吧。
因为以前共在一个项目组,也算是半熟不生。而我并没有充分意识到怎样去尊敬这样一位技术达人、前辈。
因为在这个公司,实行的是项目负责制,项目经理掌握着一票否决权。而我,这样一位刚刚上任,新鲜热乎着的【代】项目经理,开始膨胀了。
在这位 L 前辈研究spark + strom 解决实时仓库问题时,我总是时不时打断了他,喊他去参与大数据的需求会议、去解决APP的流量高峰问题、去参与统一门户的架构设计。
诚然这一切,都应是技术总负责人应该去参与负责的事情。但是我在请求 L 去解决的时候,未免有些不够尊重。
有时候,你外在不经意的一些表现其实正是你内心想法的一种体现。而人与人的相处,是奇妙而玄幻的。这种看不见、摸不着的气氛是真的会影响彼此的心情与态度。
更何况,L 更是将技术人简单、直接的性格放大到极致。
在某次赴地市的会议上,我与L一起讨论确定了办公系统与外部系统的对接与集成方式后,便借口项目组有事先走了,让 L 留下参与后续与另一家公司的对接。
这件事直接导致 L 的不满爆发,在几天后的一次微信群的工作安排上直接怼了我,将我拉黑。
当然,这样的过程都是我后来回忆、反思得出的结论,而我当时是懵逼的。
为什么?会有这么激烈的回应?我一脸懵逼地请求项目总监X的帮助,才让 L 重新恢复参与了后续的工作。
我后来想想,这一切好像是偶然发生的,但却也是必然会产生的,如果不是 L ,可能事情不会这么激烈。然而其他没有拉黑我的下属和同事们,是不是其实心里也在怨怼我呢?
在升上了项目经理之后,我是不是也开始远离初心,“远之则怨”了呢?
特别是在并非管理序列的上升通道中,突然从技术岗转为了管理岗,从单纯的管事变成了管人,有了财政、生杀大权,怎样消去产生的膨胀与浮躁感呢?
有时候能力与眼界是位置带来的,但是位置带来的能力不是天生就来的,而是慢慢培养、逐渐形成的。
我回忆、反思这段往事的时候,觉得我在坐上项目经理的时候,缺失了一名老赵这样的导师,想起他说的一句话:“扶上马,再送一程”。
在很多公司,其实包括我当时所在的这家公司,也都有项目经理的培养与汇报机制,但是很多时候都沦为了背景色、走过程,是不是哪怕再忙,也该有这么一课呢?
当然,有可能也并没有什么鸟用。因为纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。
我从这件事后,开始反思,重新整理人事,缩减汇报对象与被汇报对象。分离主要事务、次要事务。有意培养各开发组长的全栈能力。
当然,这一切其实都是不够的,甚至在2017下2018上的时候,我开始怠惰,彻底放权,走入了另一个极端。
而在环境的演变下与艰难的挣扎中,我在2018下半年选择重新投入了技术岗,但是在两年已经极少碰代码的情况下,我能重新拾起,并引领项目组前行吗?
这是另一个故事了,但是最后想说的是:
没做到技术总监、架构师,以后还想做技术,别去碰项目经理这个职位,繁杂琐事,耗费精力,徒增烦恼。
嗯,这又可以写篇文章了,下一篇就叫《技术人,别做项目经理,有毒!》,哈哈哈。
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