企业实施ERP的目的是提升和解放生产力。但是，由于新技术发展中的不完善性，当前企业实施ERP中的风险很大。相当一批企业拿钱打了水瓢。这其中固然可能有多种原因，但，其中一个非常重要的问题是没有注意强化财务总监的作用 一、企业应认识和把握ERP实施中的风险 ERP在中国已经实施了近20年。这期间，中国企业种种ERP的实践，可以说“无一成功”。应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂”。 可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。 自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。 刹时间，ERP似乎成了中国网络经济发展进程中的一支强心剂；一根救命稻草；一种最时髦的招牌。 在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险，誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 惨痛的现实告诉我们：必须研究配置核心技术过程中的风险。 ERP的风险主要表现在以下三方面： 1、 从ERP自身看：存在着潜在不成熟风险 软件的成熟性是软件商业化的基础。国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。成本平均超预算240％，调试时间普遍超计划。经过这些年的探索，ERP的成功范例开始增多。但就整体而言。成功率依然只有三成多。七成的实施单位依然在交学费。这表明：ERP软件就整体而言，并未完全成熟。 这种不成熟性，突出表现在两方面： 其一：功能可用性不足 软件工程学告诉我们：任何软件必须具有可用性。可是70%以上的ERP系统，没有达到软件商预定的可用目标。 福克斯·梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，上马ERP，不但没有使业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。 当前，国内ERP功能先天不足的问题更加突出。一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，因此，推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良”症。在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能成为虚假的大话。 其二：软件自身缺陷过多 按理说，像ERP这样的资源计划管理软件，必须经过应用考核和验证实验。但是，我国尚没有相应的市场准入前严格的质量审查。因此，一些ERP软件进入市场时，就“胎里带”了相当多的不足和缺陷。例如，有的竟然没有事务处理程序；再如，某ERP软件，却不能正常的处理应收、应付款。国外进口的ERP软件，不仅也有把酸枣说成蜜桔的情况，更有的根本就没有“先行付货，销后逐步结帐”这样完全中国化的处理程序。企业买了这样的软件，只能成为无尽修改的实验厂，反复掏钱的倒霉蛋。 2、从运行环境看：存在着运行期风险 ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。 新产品在安装使用中需要一个调试期。但调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转移到用户身上，使生产和销售过程成了实验和研发过程。这是任何一个企业都无法承受的。然而资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在6－18个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。 长春市某汽配厂，年产值超过12 亿元。花了一年半时间，耗费了近千万资金，引进了ERP后，即陷入了调试的“马拉松”之中。不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。以至该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。 德勤在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。 特别是：许多的ERP系统，需要在“二次开发”中“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又进行必要的、有限度的修改，修改后又要继续保持其稳定性，是很难的。 企业中许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。 再加上，长期以来，外国公司负责实施的员工，往往外语水平高，实施技能低。国内公司的员工，多有较强的编程能力，管理整合能力又不足。这两种倾向造成的ERP实施人员素质缺失的情况，就更加无法去把握ERP项目的进程。造成项目超期是在所难免的事情。 3、 从实施主体看：存在着领导思想错位风险 在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需要做好配合就行了。其实，这样的想法和作法都潜在了巨大的风险。 企业是实施ERP项目的主体。必须在项目实施中处于主导的地位。真正发挥领导、组织、调度作用。可是，相当一部分应用企业大权旁落，只是签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这种主体领导能力的不强，也是相当一些企业ERP失败的一个重要原因。 其实，网络经济发展到今天，一个重要变化：就是企业主体地位的转变。广大企业和企业家正由被动消费变成主动消费。正昂首阔步的成为信息消费的主体。 反应这种变化的典型案例是奥克斯集团。奥克斯在ERP失败案例的警示声中，毅然投资2500万上马ERP并一举获得成功。其秘密武器和基本经验，就是信息化项目中的主体意识和主体的战略定位。 二、上马ERP必须充分发挥财务总监的作用 实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，创造一种积极的平衡，才能形成一种增量保障能力，保障企业发展战略的有效实施和落实。 1、 只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力 鉴于前一段ERP发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。 某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。 这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。 2、以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度 我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。 但是，怎么才能做到明确和有效呢？ 1、 要控制成本的隐性扩张 相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。 这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商予留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！ 其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。 因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！ 2、 控制资金拨付的合理性 控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。 1）预先拨付，要控制方案的完整性。 定制开发的ERP，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。 最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。 2）中期拨款要控制进度的符合性； 就国内情况而言，一般有中期付款的约定。 中期监控制的重点是： 项目进度和计划的符合性； 相互关联环节之间的符合性。 由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了： 第一：抓软件商提交的进度报告； 第二：抓监理人员监控进度的验证报告； 第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。 三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。 3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性 项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。 4）控制重复计费的可能性 重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。 重复性计费一般在四种情况下发生： 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限； 多报二次开发工作量； 延长调试周期； 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。 只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。 总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。
在他面前的办公桌上，正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。 张力，南方某电子公司信息中心主任，在公司已经有七、八年IT经验。 这么多年来，在他领导下，尽管信息中心没做过特别大的项目，但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目，都做得有声有色，颇受公司上下认可。 他不是不想做大项目，尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火，他也忍不住向老板提过，但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。 机会来了 机会终于来了。三个月前，在一次电子行业研讨会上，一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。 当竞争对手作为演讲嘉宾，激情洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后，张力的老板再也按耐不住激动。当天，回到公司，就把张力叫去，让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。 接到命令，张力喜忧参半。喜的是，终于有机会做ERP项目；忧的是，第一次做这么大的项目，压力很大。 接下来，张力立刻布置任务，一方面，派人联络已经实施ERP的企业，前去参观、考察、取经；另一方面，派人接洽ERP软件厂商，洽谈ERP软件问题。 马不停蹄地跑了一个多月之后，事情终于有点眉目。随后，整理素材、讨论实施方案、写调研报告，两周之内，张力和信息中心其他员工，加班加点，合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。 缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。 在张力看来，这份调研报告，虽然算不上十全十美，但也差不到哪里，它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案，涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。 但是，在首次举行的内部“ERP研讨会”上，听完张力的汇报，“一把手”就严厉表示：“我不懂技术，也不想了解技术，只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划，至少要让我看到，实施ERP之后，它能让资金周转缩短几天，库存降低多少，效率提升多少，对此，要定个清晰的目标，否则，最后，我们拿什么去考核这个项目的实施效果？” 尴尬的目标设置 第一次“ERP研讨会”之后，“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。 一番考察之后，张力发现，国内还没有企业在实施ERP之前，制订过详细而量化的“ERP实施目标”。 张力又设想，试图从一些企业的ERP实施经验中，抽取一些考核指标，然后，以此为依据，提炼出此次ERP项目的量化目标。 当他第二次提交方案时，老板总算勉强点头默许，但对于具体的目标仍抱有疑虑。 随后，当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时，没想到，陈昆当场拒绝：“我不可能给你这种许诺，把ERP目标量化太难，而且也不现实。” 在陈昆看来，为ERP项目制定一个实施目标是件好事，但把目标具体量化就比较难，因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约，比如，“一把手”重视、投资大，那么效果就好很多；反之，则不明显。 陈昆所考虑的一个现实的问题是，如果把ERP目标量化，实施完之后，达不到目标，这个责任谁承担？ERP软件厂商收不回项目款，怎么办？ 怎么办？ 无奈之下，张力只好再次找到老板。待说明情况之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板让张力再好好考虑一番，拿出一个两全其美的解决办法。 面对这份屡受指责的《ERP实施规划》，张力该怎么办？ ERP应用目标 理应明确量化 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。 众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。 这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO，也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。 分析这个案例，概括起来有三个问题值得人们深思。 一是这个企业没有按照科学方法制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户，没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组，以及规划所应包括的内容与要求，主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。 二是这个企业在思想认识不足，规划方法不当，且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时，他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作，而是简单的套用其它企业的考核指标，权当本企业的ERP应用量化目标，这怎么行呢？即使一些指标可借鉴，但指标值也能借鉴吗？ 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”，这是事实。其中主要因素来自企业，因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商，现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢？毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力，是定位在ERP软件实施层面，明显缺乏管理咨询的能力。 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。也就是说在深化ERP应用的今天，我国多数企业的ERP应用目标，以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化，或者说这些目标主要都是一些比较定性的目标，难以具体实施、控制和考核。 目标是创新与发展 我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化，但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时，我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态，不但严重影响着企业的可持续发展，而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。 基于这种现状与研究实践，“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。 微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。 量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。 期盼目标的实现 制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，首先是企业要增强自身主体意识；其次是开展专业知识培训；第三是着力推动业务模式重组；第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种方法完成ERP应用目标的量化与实现工作。 知己知彼确定目标 客观、明确的目标，只是第一步，张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 企业投资几百万元，见不到实施ERP的具体效果，老板当然不干；不合理的量化指标让软件公司望而生危，担心目标达不到收不回款，情有可原。 企业实施ERP是一个复杂的系统工程，涉及经营管理的方方面面，影响其成功实施更是多种因素，因此对于张力来说，确定企业实施ERP的目标，尤其是量化的目标比较困难是可以理解的。 企业确定可行的目标是成功实施ERP的第一步，非量化的目标比较容易确定，例如：通过ERP的实施，提高管理水平、快速响应市场变化、增强竞争力等。 量化的目标比较不好确定，但没有量化的指标，就好比射箭没有靶子无的放矢，使ERP的实施没有明确的切入点，难以取得成效。量化的目标并不是难得无法确定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。 如何知己 在制订企业实施ERP规划，确定目标之前，首先要把好企业的“脉”。信息中心一定要和业务部门结合，通过调研找出影响经营管理、生产过程中的主要矛盾；分析产生这些矛盾的原因；估算如果解决了这些矛盾，会产生什么样的效果，量化的目标就是这些。 例如：一个企业通过调研发现总是不能按期交货、库存周转率过长、生产占用资金较高和资金周转率较长等。 分析不能按期交货的主要原因是装配按时齐套率难以控制，如果能按时齐套，那么按期交货率能从现在的60%提高到95%；要实现齐套必须做到采购和加工按时按量完成入库，通过有效的计划管理和控制可以实现按时按量出入库管理，从而可以使库存周转率从目前的120天，降低到接近产品生产周期的80天；由于库存周转率降低了，在制品控制在合理的数量，生产占用资金将减少30%左右；按期交货率大大提高，可以及时回收货款，保障了再生产，良性循环将导致资金周转率从当前的150天减少到100天左右。这样一来ERP实施的切入点和目标就自然而然的形成了。 由此可看，通过调研、分析、估算，企业实施ERP的目标还是可以基本确定的。 如何知彼 摸清企业自身的主要矛盾后，必须找到解决的办法，估算的目标才是合理及可行的。既然是通过实施ERP实现其目标，就要认识ERP，明白ERP是否能解决企业的主要矛盾。目前许多企业要上ERP时，信息主管首先到处找ERP供应商，考察用户，看得眼花缭乱。这些都是必要的，但选择不同的时机，效果就大不一样了。 ERP的前期准备工作通常是由信息部门负责，首先学习、了解ERP至关重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二个好处：其一，让你明白ERP是否能解决企业提出的主要矛盾，哪些可以解决，确定的相应目标可能实现；哪些无法解决，不全是实施ERP的问题。 例如，通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划，按时交货、合理库存等目标可以实现；而资金周转率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短，但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约，故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标，如果ERP软件商老板还不能承诺，只能说明该软件的不成熟，就要另外选择软件商。 其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。 万事开头难，张力的第一步虽然受到指责，但毕竟只是第一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。 当然，有了客观、明确的目标，只是第一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 还ERP实施目标本来面目 不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标? 不要仅盯着财务指标 2003年，美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司，主要结果如下：63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益；其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI(投资回报率)；对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标，按关键性排序，最高的是提高运作管理能力(71%)，最低的是削减人数(22%)和彻底的流程变革(20%)。 这个调查结果表明，ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的：表现在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新；又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。 而且，对于不同的角色而言，关注ERP目标的点是不一样的：企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标；企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标；企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。 因此，在编制ERP实施规划时，不应该仅盯着财务的具体回报，因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的，这也是信息主管应该让企业领导明了的。 量化指标从何而来 许多企业在实施ERP时，往往制定这样的应用目标：交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的，但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。 事实上，ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标，其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，恐怕不能仅归功于ERP的实施，也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。 不过，我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标，以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标，再结合企业本身的期望和现实条件，去确定企业本身的量化的ERP实施目标，将会更加科学、可信。不过，建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 从实践中要效益 ERP项目效益的取得，实施和应用是关键，要把ERP先进的思想、方法植入到企业经营管理的肌体中，这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件，采用最先进的业务流程，也不能够与最佳效用、最好收益取得划等号，这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程，要做大量细致的工作。 ERP实施的关键工作包括：选型，即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品；集成，即确保建成的系统是一个完整的体系，各模块间有机关联；切换，即保证原有系统和新系统的平滑过渡。 ERP应用的关键工作有：一是企业领导人的决心，从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来；二是数据，要切实做好新系统基础数据的准备工作，如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。 给ERP实施定目标并不难 一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 张力遭遇的尴尬，是可以理解的，他犯了一个不大不小的错误，知己知彼，方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼，而没有实现知己。 做好内外调研 编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案制作和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。 前期准备 与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。 这期间，要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等，收集并考查察成功案例。 现状调研及分析阶段 按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。明确分工职责，提出各个领域改进建议和意见；根据企业现状和可行的改进措施，提出ERP方案，诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。 规划方案编制和规划评审 邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审，集思广益，寻求共识，完成隐性高层培训的途径；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。 规划的调整和滚动发展 ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。 所以，ERP实施规划的主要工作是要摸清家底，得到企业内部各个专业部门的支持与配合，特别是得到高层领导的把关和支持。 外部调研是在内部调研的基础上进行的，在调研期间，聘请顾问也是必要的。 怎么定实施目标 ERP一开始规划，就面临ERP实施目标，也就是我们常说的ERP实施的效益分析，针对这个问题，我们先要做如下分析： 1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，这就决定了ERP本身的属性，而其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。 2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多，如：管理层的支持、生产过程的自动化水平等，特别是市场的影响。 3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用，明年就是效益，这是不现实的，ERP是一个平台。 4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。 5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。对于无量化目标，也可以这样描述：实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块，实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理，提高企业运营效率，增强企业核心竞争力。 这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。 应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的方法，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 首钢在2004年建成ERP系统，其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来，对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析，每月的产品成本对象就有970个，再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用，利用ERP系统三流合一(物资流、数据流、资金流)、一级核算的特点，实现了原燃料采购成本，由结果控制到过程控制的转变，并较好的控制了成本，取得了显著成效。 最后还有一点，张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和你是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。 ERP目标量化不是重点 ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。 降低风险更重要 任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。 因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。 同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。 对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。 如何降低风险 本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化，而是如何降低风险，保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨： 一、负责人的选择，应该由公司的大领导牵头，具体负责人不应该是IT主管，而应该是业务主管或至少有业务主管参与。 二、目标的定义，实际上应该是需求的确定。应该明确为什么要实施ERP，先调研本公司的需求，了解存在什么问题，确定这些问题是不是ERP能够解决的，实施ERP是为了规范当前的管理还是需要采用更先进的管理理念？ 这样虽然量化不出“它能让资金周转缩短几天、库存降低多少、效率提升多少”等具体指标，但可以确定实施ERP的主要目的是什么？实施ERP是要解决什么问题，进而提出要解决这些问题的需求，需要ERP软件提供什么样的管理功能。也就是明确了需求，需求实现了，其它方面也就相应提高了。 三、第三方机构的介入。多数ERP失败的原因主要是在需求调研、系统实施质量、软件产品质量几个环节出现问题。而由于甲方和乙方的信息不对称等各种原因导致上述环节中的问题难以避免，因此需要第三方结构介入，对项目进行监理、对软件进行测试。 在需求调研方面第三方可以依托其大量的项目经验，协助甲方制定完善的需求。在系统实施过程中通过“三控、两管、一协调”对项目过程质量进行控制。同时还应该有第三方对软件进行测试，以保证软件实现的功能和需求相符，为项目验收提供依据。 综上所述，张力的《ERP实施规划》的重点应该是如何保证需求完善、实施质量和系统质量以及系统上线后如何得到充分的利用，这几点做好了项目就成功了，ERP的价值自然就体现出来。具体量化指标不应该是重点，也不现实。 选好指标 严格测算信息化贡献 要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行。 作为“863/CIMS”试点，多年来，我公司CIMS系统运作良好，持续为公司生产和经营提供高效、优质的服务。作为该项目的负责人和发起人之一，谈谈以下体会。 正确认识企业信息化管理 目前，实施ERP成了许多企业“信息化”所追求的目标和占领市场的手段。因为有些企业实施的ERP不能给企业带来预期管理效率的漩涡，成为企业信息化“黑洞”，使得企业投资的时候感觉需求急切，但却望而却步，不敢全力推行。 为此要推广和实施信息化工作，首先要让决策层了解和领悟信息化管理的本质(准确、高效，提高企业的“核心竞争力”)。因此IT部门必须多与企业高层进行交流，思考如何运用信息化手段解决企业当前的困难和提高生产效率。企业从上到下对信息化的认识问题解决了，审慎投资的也就顺势而为了。 如何选择信息化管理系统 企业信息系统如何选型、日后系统运行维护的管理模式等是个非常关键的问题，处理得好不好，直接关系到信息化项目的成败。 先看外援模式 所谓外援模式就是选择国内外大品牌的软件，这样的软件功能强大，运行稳定，管理的理念相对先进。对大部分企业来说，这是很好的选择。但我们应该清醒地认识到，这种模式也有些弊端，首先是费用相当昂贵，尤其是国外品牌。 再看自主模式 如果说外援模式是标准化的模式的话，自主模式可以说是量体裁衣模式，就是企业根据自己的特色和实际需求，从企业最基础的需求出发，组织企业内部的力量，量身订做，开发出一套完全适合自己的系统。但也存在弊端，主要表现在系统稳定性较差，管理理念相对滞后等问题。 那么如何选择？基本的思路是：以国际市场为主的企业，选择外援模式较为合理，可以与国际接轨；而以国内市场为主的中小企业，可以优先考虑自主型模式，既经济又灵活。 还有一种综合模式。我公司就成功地走出了这样一条路，即导入品牌软件，经过企业吸收、消化，并掌握该系统，变输血为造血，使系统完全为企业自己所掌握，这样的模式，很好地解决了以上的矛盾。当然，对企业来说，需选择适合自身企业发展的模式。 怎么评价信息化的贡献 一直以来，如何评价信息系统对企业所做的贡献，是一个让人头痛的问题。我公司过大量的调研和分析，最终选定了产品供货周期、产品质量合格率、资金占用率、资本周转率、单位产品成本等企业管理中的几个指标，并对这些指标进行了严格地测算。 到系统运行半年后，又用同样的计算方法对这些指标进行了测算，发现在产品供货周期方面，由系统实施前的二十多天，缩短到七天。这充分说明了系统已经显著地发挥了作用。 当然，要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行，但是我们可以尝试从以下的思路着手。 1、初步建立行业测算标准，即根据信息行业的经验，选取一些代表性的指标，再根据这些指标设定不同的权重系数，最后得出一个总的运行数值(可设定优秀、良好、合格、不合格)。 2、科学选取有代表性的测算指标。现在看来，我公司还应该选取企业人均产值、人均利润等指标。因为我们发现，同一个生产岗位，在产量翻了两倍的情况下，生产人员不增反减，这说明系统在这方面做出的贡献必须要考虑进来，且要不断修正。 3、建立一个科学的信息系统评价体系。通过评价体系帮助企业认识信息系统和自身的建设成效。 投资、实施应注意的问题 1、正确认识和评价信息系统。由于一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值和对企业做出的实际贡献，要么把信息系统看成是无所不能，认为企业的所有问题都可以通过信息化来解决；要么认为信息系统是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把信息系统的投资回报极端化了。 2、注重整体策略、抓住关键问题。一些企业在实施ERP过程中存在效果不明显的现象。主要可能是用错方法，抓不着关键，使系统与企业出现脱节，无法与企业同步运行，也有些企业过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时未结合自身的实际情况。 3、选准信息系统的管理模式。企业应根据自身的实际情况，选择适合自身的信息化管理模式，不能盲目跟随，忌片面求大、求全、求新、求名，使系统时时紧贴企业需求，保证信息化系统成为企业发展强有力的“助推器
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erp系统可以自学。可以买书学习,下载软件学习。
企业ERP系统通过一体化管理，使企业管理者能实时了解生产各环节资源使用情况，通过计划管理进行事先计划与事中控制。
企业ERP系统主要帮助企业实现业务流程的标准化，但是随着公司业务流程的调整，企业需要更多的关注差异化，关注用户作业效率，如何实现标准化业务流程与差异化流程的统一，在差异化的过程中致力于企业核心能力培养，提升企业竞争力就成为关键。
(4)erp项目监理报告扩展资料：
系统特点：
1、一体化管理的特点：
在传统的企业管理中，采购、生产、销售、财务、人力资源等几个关键的企业行为相对独立，各有各的管理方式与系统，相互之间的信息用人工的方式进行传递，这就造成了信息的重复处理，甚至人为造成信息的不一致性，降低了效率，浪费了资源。
而企业ERP系统提供了一个统一的平台，有效整合了企业行为中的各环节，其信息的传递是线性的，从订单到利润的实现，形成了一体化管理，从而有效地调动了企业资源，提高了管理效率。
2、适应企业多种生产方式的特点：
企业的生产方式是多种多样、富有个性的。一套好的管理软件不仅体现先进的管理理念，还能适应企业多种生产方式，引导企业适应市场变化。企业ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想主要表现在两个方面：其一是“精益生产”的思想。
即企业按大批量生产方式组织常规生产，通过流程再造，消除不合理的环节，提高企业常规生产效益；其二是“敏捷制造”的思想。是指特定情况下非常规生产，通过特定的流程，有效调集企业资源，体现企业对市场的反应速度。
信息技术在企业管理学上的应用可分做如下发展阶段：
1、 MIS 系统阶段 (Management Information System)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
2、MRP阶段 (Material Require Planning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。
3、MRP II 阶段 (Manufacture Resource Planning)
在 MRP 管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
4、ERP 阶段 (Enterprise Resource Planning)
进入 ERP 阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
5、 电子商务时代的 ERP
Internet 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。ERP 系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
主要特点：
ERP 具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。ERP 系统的供应链管理思想对企业提出了更高的要求，是企业在信息化社会、在知识经济时代繁荣发展的核心管理模式。
1、面向销售，能够对市场快速响应。它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系，并且支持企业后勤管理。
2、更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。
3、纳入了产品数据管理 PDM 的功能，增加了对设计数据与过程的管理，并进一步加强了生产管理系统与CAD、CAM 系统的集成。
4、更多地强调财务管理，具有较完善的企业财务管理体系，这使价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
5、较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
6、在生产制造计划中，ERP 支持 MRP 与 JIT 混合管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。
7、采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、基于 WEB 技术的电子数据交换 (EDI)、多数据库集成、数据仓库、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等。
(5)erp项目监理报告扩展资料
优势弊端
ERP 的优点主要体现在以下方面：缩短周转的时间；物流与资金流的集成；加强物料和生产计划；模拟不同市场状况对生产计划、能力需求计划、物料采购计划和储运等工作的影响；增强企业对经营环境改变的快速反应能力；
实现管理层对信息的实时和在线查询；为企业决策提供更加准确、及时的财务报告；及时提供各种管理报告、分析数据；系统本身具有严格的内部控制功能。
中国企业实施 ERP 系统仍存在一些问题，主要表现为：
1、大量的外来词汇设置了较高的ERP心理门槛。围绕ERP系统集合了 BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，对于 ERP 实施过程的把握显得非常难。
2、国外ERP软件商有非常规范的 ERP 实施方法，但是不太了解我国企业的实际需求和定制过程。
3、国内众多 ERP 企业管理软件商有丰富的 ERP 实施经验，但无科学规范的实施方法。
4、ERP 软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的 ERP 服务、倡导第三方监督的监理大都从自己的角度提供 ERP 实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的 ERP 实施方法和具体实施活动。
因此，选择一个合适的供应商是有利于企业成功实施 ERP 的关键。
可以把ERP系统实施失败的原因归为6大类。
思想认识误区类原因主要是指许多用户对企业信息化建设、ERP系统的作用和特点里接不充分，认识不完整造成的。
信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划；
信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解；
认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望；
贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足；
重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义；
自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用（为什么要花钱雇你们咨询公司为我们公司实施ERP系统呢？！）；
借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术（例如证券市场），异化ERP系统实施；
一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律；
虎头蛇尾，企业领导不能始终如一支持ERP系统实施；
保护主义（地方保护主义，集团保护主义）思想泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。
产品和技术不成熟类原因
ERP系统需求不完整，导致产品功参差不齐；
ERP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存；
闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性；
产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug
以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂；
捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细质末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。
产品安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障；
产品的客扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强；
产品的客操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉；
用户界面风格不一致，术语不一致；
各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性；
企业管理基础薄弱类原因
企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计部合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍；
企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力；
不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作；
企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性；
许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力；
许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。
人员素质低下类原因
缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量；
大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础；
某些企业领导随心所欲，不原意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设；（把一个简单问题堪称一个复杂的问题，然后花费大量的时间、金钱和精力去解决这个复杂的问题，这是一种悲哀的现象）
垃圾数据进，垃圾数据出。造成ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。
项目管理不善类原因
项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展；
实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展；
没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。
项目实施经费不足，事实工作无力继续进行；
系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止；
随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞；
ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之；
实施人员中途离职，实施项目被迫停工；
市场环境不健全类原因
在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不齐；
在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷；
无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制；
缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法；
目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。
在企业和开发商两个参与主体的二元组织结构中（即存在着咨询顾问的参与，由于其与开发商为相对独立的两个代理人，也可称这种结构为二元组织结构），由于信息的不对称性和信誉体系的不健全，总是存在逆向选择和道德风险，这也是引入第三方监理的必要条件。而有关引入监理的充分条件，可以从三方对待风险的态度入手进行分析。
3.2.3.1 监理机制的适用条件
在博弈论中根据个体的期望效用函数类型，把人们对待风险的态度分为风险偏好、风险中性和风险规避三种。在个体效用函数u为凸函数（u">0）时，称个体是风险偏好的；当u为凹函数（u"<0）时，称个体是风险规避的；当u为线性函数（u"=0）时，称个体是风险中性的。也就是说，风险偏好者的边际效用是递增的，风险规避者的边际效用是递减的，而风险中性者的边际效用不变。考虑到风险偏好态度不会孤立存在，即在一次独立的交易中理性人不会追求风险收益，这种态度一般与个体的战略组合相关，所以前面的分析中针对的是风险中性与风险规避两种态度。另一方面，对于投资实施ERP系统的企业来说，其最为关心的系统实施的成功性，对监理方、实施方的奖惩措施都是建立在督促他们努力工作的基础上的，即假定的企业的风险态度为中性。这样，三方的风险态度的分类如表3.3所示。
表3.3 参与三方的风险态度
在第一、二种情况下，由于信息占优的开发商是风险中性的，也就是开发商的行为可以被无成本地观察到，这时信息系统工程只存在技术风险和环境风险而不存在组织风险。对于第一种情况，尽管监理方的行为也可以无成本地被观察到，但此时开发商也没有隐藏行动的行为，引入监理的意义消失了；而在第二种情况下，不但引入监理会凭空让企业多支出部分监理费，而且监理方的风险规避性又会使其成为三方中的唯一“赢家”。可见在不考虑监理的技术意义时，前两种情况并不适合于引入监理机制。在第三、四种情况下，开发商是风险规避的，这也是现实中需要分析的问题，也是引入监理机制的前提条件。在第三种情况下，监理方是风险中性的，即监理方对企业是诚实的，引入监理机制会在一定程度上弥补信息不对称性（提高企业的信息知情权），也会降低开发商被错误惩罚的可能性，这时引入第三方监理可以达到“全赢”的结局。在第四种情况中，监理方是风险规避的，这时企业不仅需要制定对开发商的激励机制，也要制定对监理方的激励机制，从而引入监理是否合适还应看具体激励机制设计的是否合理。
3.2.3.2 实施中引入监理或询问的价值
据有关调查显示，对于大多数实施信息化的企业来说项目监理是个新概念，只有30%的被调查者表示在某些信息化项目中使用过监理服务，在70%未使用过监理的被调查者中，5%表示听说过，95%表示知道建筑工程有监理，但在IT信息化项目中引入监理还是第一次听说[17]。在对沪深两市制造业上市企业实施ERP情况综合分析中，发现聘请实施咨询顾问的企业占27.1%，而涉及监理单位的企业仅有一家，这不仅与市场宣传的IT监理效用相悖，也不符合《信息系统工程监理暂行规定》的要求。
造成这种现象的原因在于两点，一是监理机制本身就存在一定缺陷，使得企业不愿意聘请监理公司；二是监理费用（约占项目投资的2%）太少，不足以让企业在投资中说明。如果考虑到许多监理公司是从咨询公司演变而来的，即咨询与监理相互融合的现象，则沪深上市制造业企业聘请监理或咨询的有所提高，但实施咨询企业又多为国外软件商的合作伙伴，这样如何保证监理的中立性就成了一个关键问题。表3.4列出了沪深制造业企业实施ERP成本效益的分类情况，其中“著名”开发商指SAP、Oracle、用友、金蝶四家公司，它们所实施的企业占可搜索到开发商的54%，高于表2.8中的49%。
在2.1.3中我们指出，通过ERP系统的实施可以给企业带来成本结构的变化，且这种变化主要体现于实施两年以后。表3.4的结果不仅说明了这一点，更为重要的是它进一步表明了这种变化在不同实施情况下的效果区别，即聘请咨询或监理以及著名软件商的效果明显好于一般企业的实施效果。聘请咨询或监理公司的效果在于这些公司的协助或监督效用，而著名软件商的效果既可能来源于其丰富的实施经验，也可能源于其对声誉的重视所采取的负责态度。另一方面，面对著名开发商的高额实施费用，一般的中小企业不仅难以接受也完全没有必要，因为可以通过聘请咨询或监理公司来提高实施效果，同时还可以采用激励机制来促进实施方（开发商、咨询公司等）的努力行为，这种激励既可以表现于物质方面的显性激励机制，也可以采用合作信任的隐性激励机制。
表3.4 不同实施情况的效果对比 单位：%
不知道这个答案你满意不：
1.格式监理
2.项目管理式监理
3.专家式监理
4.伙伴式监理
你这是要搞论文吗？我不能说那么详细，简单说几点，你做参考。
首先，ERP系统的价值大家是有目共睹的，但是，人是他妈有惰性的啊！还存在着道德问题啊！这里我以上海聚水潭举例。假如你作为一个企业，引进了上海聚水潭ERP软件系统，这个时候，其实企业是处于信息不对称的劣势一方的，假如开发商这时候来点小动作，偷个懒什么的（当然聚水潭是不会这么做的），企业怎么能知道？所以就需要引进第三方监理进来。
第二个，引入监理后带来的作用很大。因为监理作为第三方，和双方都有利益相关，就不存在偏袒某一方的行为，引入了这么个第三方，企业放心了，开发商也会更加尽责
所以综合两点来说，引入监理机制有必要且起到的效果1+1>2
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我是小尾巴，在下【上海聚水潭ERP】胖驴
(一)、成立ERP项目组织
建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、给层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的。ERP项目组通常由3各层次，即：领导小组、实施小组和各业务组，它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。
领导小组：由企业负责人主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成，主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及最后的业务流程“宪法”——工作标准与工作规程等。项目领导小组对ERP项目的成败负责。
实施小组：由项目经理主持，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制订并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们最先接受软件培训，熟悉软件功能，是推广和运行中的骨干力量。项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，想领导小组负责，要指导各业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外同软件商、实施方和咨询公司领导的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。
各业务小组：由各业务部门主管负责人组成，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。
(二)、选择好实施方
通常，软件商在展示其ERP产品时会同时推荐其实施伙伴，当有多个实施方时，企业就要做出选择。好的实施方对项目的成败比较重要，主要考虑因素包括：做过哪些企业所在行业的项目，实施效果如何。可以去调查；首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩；对企业所选ERP产品的熟悉程度；公司用什么形式进行知识转移，提供按下培训教育，有什么教材；如何处理管理变革和业务流程重组，有什么经验和措施；用什么标准评价项目实施质量和成果；是否提供后期根据服务。但归根结底，最重要的是哪位一位顾问将具体承担这个ERP项目的实施。除了上述这些原因外，顾问本人的职业道德和处事风格，工作的稳定性，都是非常重要的考虑因素。
(三)、数据准备
数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要成功因素之一。在ERP系统运行过程中，是需要以现有业务数据作为依据并按照一定的逻辑进行处理和呈现的。数据要求不但准确，而且要实时，错误和滞后的信息必然会影响业务分析和决策的可靠性。因此数据的质量直接影响ERP实施质量，对数据质量的控制就是对ERP实施的质量控制。在ERP业界有这样的说法：“垃圾进，垃圾出”，错误的前提导入，必然产生错误的结果。数据的准确性影响人们对ERP系统的信任，严重时会导致对ERP系统丧失信心，放弃信息化建设。可见，数量质量控制是ERP实施的质量控制的重要部分之一。如何保证系统中准确、及时、完整的绿色数据，可以从以下几点进行要求：先培训，再准备；先“静态数据”，后“动态数据”；发扬团队精神，协同整理数据；建立保证数据准确的激励机制。
(四)、培训工作
ERP同手工管理的一个重要区别之一在于它是一种规范化的系统，它要求各级管理人员有严格的工作作风，要求各岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动“要我干”为主动“我要干”。所以，在ERP实施中，培训工作不能简单看出一次知识转移的过程，而且更重要的是转变观念的思想变更过程。因此培训工作是ERP实施中质量控制的一项重要部分之一。在ERP培训中由于涉及到整个供应链管理和内外集成所有的知识，所以对不同层次人员的培训内容也要有所区分。大致可以分为：企业中高层管理人员培训、项目实施小组人员培训、关键用户培训和最终用户培训。最后要强调一下培训中容易忽视的问题：忽视培养企业自身的教员；重技术，轻管理，只认局部，不解全局；忽略考核。
(五)、模拟运行与系统切换
模拟工作的好坏直接关系到能否顺利进行系统切换，一定要认真对待。模拟运行的主要目的是：通过测试把经营管理中的实际数据输入到系统中，可以检查数据的准确性与合理性，确定系统运行用到的各种参数；根据模拟结果的情况，制订企业管理改革措施；编制实施ERP岗位的操作手册和工作标准。当模拟运行的结果得到企业高层和项目内部评审通过后，就进入系统切换阶段。在做系统切换之前，一定要制订出详细的系统切换方案。可以参考以下原则：急用先上。可以把迫切需要解决的问题先行解决；易用先上；按流程分布实施，保证信息集成；立竿见影，实现速赢，增信心；由里及外。先实现企业内部核心业务的集成，有利于向外提供实时可靠的信息，对外建立一个有信誉的形象。可见，模拟运行是检验ERP实施中质量控制的最好方法，系统切换是通向ERP实施中质量控制的必然结果。
(六)、工作准则和工作规程
ERP系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，企业从不规范到规范是一场深刻的管理革命。因此，在实施ERP系统后必须制定一部“新宪法”，业务就是任何岗位上人员在任何时刻都必须遵循统一的准则和规程，体现信息化从人治到法治的转变，同时也是ERP系统正常运行的保障。所以，工作准则和工作规程是ERP实施的质量控制要点之一，它的制订质量和执行情况关系到ERP系统项目管理中成果落地情况。工作准则与工作规程中应包括以下主要内容：工作任务与范围；责任关系；工作流程及操作步骤等。企业在ERP实施中的进行质量控制要有主体意。
除了ERP项目实施质量控制方面需要注意把握好本文以上提到的六个控制点以外，向咨询公司聘请一个项目监理也同样重要，是一个项目实施能否成功的另一个关键点。监理能为项目实施进展带来很多好处，其中最为重要的优点有二点：提交客观的ERP实施评审意见和提供ERP实施提供专业化的建议。
