成本控制案例：美心——厂商协同降低采购成本 2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！ 夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。 这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？ 在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。 联合采购，分别加工 针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。 原材料供应，战略伙伴 针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。 随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……” 新品配套，合作共赢 对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜…… 循环取货，优化物流 解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。 美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。 2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
民营企业成本控制论文案例
改革开放以来，我国的民营施工企业得到了蓬勃发展。但是受主客观因素的影响，民营施工企业的财务管理、会计核算尤其是成本管理与其外部表现出来的生机和活力并不相称，在一定程度上成为制约民营企业发展的瓶颈。
一、民营企业成本管理现状
1、重视不够。不少民营施工企业往往注重承接业务，而认为会计核算只不过是简单的记帐、算帐而已。
2、财务力量薄弱。财务机构在企业各部门中处于附属机构的地位。
3、外部监管缺失。
二、民营企业成本管理现状的成因
1、招投标成本居高不下
投标工作是施工企业生存和发展的首要环节。由于建筑市场尚不规范，又存在着僧多粥少的局面，民营施工企业为了承接项目，忙于找信息、搞投标、找关系，恶性竞争，标价越压越低。投标过程中发生的标书制作费、差旅费、办公费、招待费等成本支出约占施工企业当年完成产值的1%左右，已是一个相当可观的数字。
2、项目部管理力量薄弱，缺乏必要的成本控制措施
民营施工企业的项目部大多依项目而临时组建。由于施工项目的唯一性，不存在一模一样的项目，导致项目部的管理力量往往跟不上。具体表现在：
⑴材料浪费惊人，企业缺少必要的材料消耗内控制度。
⑵人工费支出无计划。
⑶施工机械配置不当。设备长期闲置，利用效率不高的现象比较普遍。
⑷分包队伍良莠不齐。建筑施工是一项专业性很强的作业，分包单位往往不是最好的，有的甚至鱼目混珠。
3、成本管理基础薄弱
项目成本管理的基础工作包括：合同管理、信息管理、定额与预算管理、原始记录等。就合同管理来讲，对项目工程承包合同管理还算可以的话，面对大量的分包合同、材料购销合同、员工聘用合同、机械租赁合同就疲于应付了。如今的社会是信息爆炸的社会，作为成本管理基础的信息如施工项目招投标信息、建筑材料价格信息、用工信息等，也就是通常所讲的市场行情，瞬息万变。定额和预算管理在施工企业更是头等大事，因为工程最后决算，是盈是亏，全在于此。
三、如何加强民营施工企业成本管理
1、招投标工作要有的放矢
民营施工企业要有足够的耐心，万不可见标就投，要有足够的把握，经过充分的测算，标价降低幅度的确定，要以本企业正常管理能力条件下不发生亏损为原则。对项目的真实性进行全方位的了解，再对具体的投标工作反复测算其可行性，要学会规避风险。同时对其费用采用与标价相关联的总额控制，规范其开支范围和数额，并且落实到人。
2、加强材料费管理
材料费是施工项目成本的主要组成部分，约占总成本的60-70%，因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键。而要演好这一重头戏，各项目要推行限额领料及三级收料制度。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约给予奖励，超出则由其自行承担；其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫清点数量，其次是收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。通过该方法不仅控制了收发料中的“短斤缺两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。此外，要组织材料合理进出场，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
3、做好人工成本的有效控制
项目部要组建一个有核心竞争力、有团队合作精神的项目部领导班子，择优筛选技术素质较高且工作稳定并作风顽强、敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，劳务价格要适中，实行动态管理。
4、提高机械的使用效率，盘活机械存量
民营施工企业对必需的施工机械要量力而行，适时购置，在充分了解其性能的基础上加以精心保养以最大限度地发挥其作用。可以通过专业机械租赁公司，长期或短期地租赁钢管、塔吊等机械，并在现场加以合理安排利用，防止闲置浪费。
5、建立合格分包商名录和档案。
及时根据最新情况加以增减，把不合格的分包单位拒之门外。除了严格对分包队伍的资格审查外，关键是科学、合理地确定分包工程价格。
6、抓好成本管理的基础工作。
各类购销合同、用工合同、施工合同要分门别类，专人保管，定期整理；对各方面的信息，要利用现有的办公设备及时收集、利用、调整。此外，对各种原始资料，如原始发票、领料单等，要及时收集、整理、利用。
综上所述，民营建筑企业成本管理是一个系统的工程，需要全员参与，全过程跟踪，事前计划、事中控制、事后分析，概不能少。尤其对民营施工企业，在做大了业务这块“蛋糕”后，更要苦练内功，领导重视，相关责任人尽心尽责，使成本管理的概念深入人心，向管理要效益，其自身才能在市场经济的大潮中立于不败之地。
上面的是策略上的，我给补充点计算上的成本管理案例 一个预算100万的项目,为期12周,现在工作进行到第八周,一直成本预算是64万,实际成本支出是68万,,净挣值为54万.Q1:请计算成本偏差(CV),进度偏差(SV),成本绩效指数(CPI),进度绩效指数(SPI).Q2:根据给定数据,近似画出该项目的预算成本,实际成本和净挣图.Q3:对以下四幅图表,分别分析其代表的效率,进度和成本等情况,针对每幅图表所反映的问题,可采取那些调整措施?======================================================================分析：本题涉及知识为关于项目成本管理中的净值法，那么现看下关于净值法的基本概念：（1）挣值法的三个基本参数1）计划工作量的预算费用（BCWS——Budgeted Cost for work Scheled），有的资料也称PV（计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为： BCWS=计划工作量 预算定额2）已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。3）已完工作量的预算成本（BCWP——Budgeted Cost for Work Performed），也称EV（挣值Earned Value）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量 预算定额（2）挣值法的四个评价指标1）进度偏差（Schele Variance—SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前； 当SV为负值时，表示进度延期。2）费用偏差（Cost Variance—CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为： CV=BCWP-ACWP当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即超支。当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。3）费用执行指标（Cost Performed Index—CPI）：CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为： CPI=BCWP/ACWP当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI=1，表示实际费用与预算费用正好吻合。4）进度执行指标（Schele Performed Index—SPI）：SPI是指项目挣得值与计划之比，即： SPI=BCWP/BCWS当SPI>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1，表示实际进度等于计划进度。（3）挣值法评价曲线挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。在了解了以上知识了之后，我们来解答本题。====================================================================解答:A1:CV = EV-AC = 54-68 = -14 万元SV = EV-PV = 54-64 = -10 万元CPI = EV/AC = 54/68 = 0.794SPI = EV/PV = 54/64 = 0.843A2: A3: AC,PV,EV三条曲线的相对位置会影响到以下几个关键指标：CV:如果CV>0,则表明项目实施处于成本节约状态；CV<0表示项目出于成本超支状态；若CV=0，则说明项目支出与预算相吻合。SV：如果SV>0，表明项目实施超前于项目计划；SV<0，表明项目实施落后于计划；SV=0，则说明项目进度与计划相符。CV与SV可以转化为效率指数，反应项目的成本与进度计划绩效。CPI：若CPI>1.0表示成本节余，资金使用率较高；反之表示成本超支，资金使用率低下。SPI：若SPI>1.0表示进度超前，进度效率高；反之表示进度落后，进度效率低。所以根据题目中给出的四幅图表，我们进行一一分析：图1：三项参数关系：AC>PV>EV含义：效率低，进度落后，投入超前调整措施：提高效率，例如调用工作效率高的工作人员；赶工、加班或者进行工作并行以追该工作进度计划；加强成本监控图2：三项参数关系：PV>AC≥EV含义：进度效率较低，进度落后，成本支出与预算相差不大调整措施：提高效率，例如调用工作效率高的工作人员；赶工、加班或者进行工作并行以追该工作进度计划；图3：三项参数关系：AC≥EV>PV含义：成本效率低，进度提前，成本支出与预算相差不大调整措施：提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4：三项参数关系：EV>PV>AC含义：效率高，进度提前，投入延后调整措施：加强监控，加强质量控制
降低仓储成本的对策主要包括以下几方面：（1）降低存货发生成本：①排除无用的库存内。②减少容库存量。③重新配置库存时，有效、灵活地运用库存量。（2）降低产品包装成本。①使用价格低的包装材料。②使包装作业机械化。③使包装简单化。④采用大尺寸的包装。（3）降低装卸成本。①使用集装箱和托盘，通过机械化来实现省力化。②减少装卸次数。....
有一名青年，在美国某石油公司工作。他的学历不高，也没有技术。他在公司的工作连小孩也能胜任，就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。
石油罐在输送带上移动至旋转台了，焊接剂便自动滴落下来，沿着盖子回转一圈，作业就算结束。他每天如此，反复好几百次地注视着这种作业。
没几天，他便开始对这项工作厌烦了，他很想改行，但一时又没有更好的工作，更何况工作并不好找。他想，要使这项工作有所突破，就必须自己找些事做。因此，他更加专注于这项工作，并在工作时更加仔细地观察这焊接工作。
他发现罐子旋转一次，焊接剂滴落39滴，焊接工作就结束了。他努力思考：在这一连串的工作中，有没有什么可以改善的地方？
一次，他突然想，如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省成本？
于是，他经过一番研究，终于研究出“37滴型”焊接机。但利用这种机器焊接出来的石油罐，偶尔会漏油，不实用。他没有灰心，又研制出“38滴型”焊接机。这个发明非常完美，公司对它的评价很高。不久便生产出这种机器，改用新的焊接方式。
虽然节省的只是一滴焊接剂，但这“一滴”却使公司每年可节约一笔十分可观的支出。
这名青年就是后来掌握全美制油业95％实权的石油大王——洛克菲勒。
案例1：公司状况： 企业原来是按实际成本核算企业产品成本，但由于企业内部物流，信息流传递不畅，企业生产消耗的原材料不能及时传递给财务部，核算企业产品成本，产品成本每月波动较大，原材料购进后，原始单据又不能及时递交给财务部门，以至于企业的库存材料和财务帐核对不一致，财务们也不能正确核算企业产品成本，，导致企业不知自己有多少原材料，该什么时候需购买，以至于需用的材料紧缺，采购成本增加，企业老总也不能根据市场需求确定自己产品的价格，贻误市场战机，企业经营不好，当然，也不可能进行成本考核。 诊断分析： 1：公司物流信息流传地不畅 2：成本核算方法不能适应市场经济的发展 3：没有一套系统的预算制度 4：生产车间未能按当月实际实际耗费即时上报财务部门 解决方案： 我们根据现场调研，确定企业亏损的内因后，对企业进行组织流程再造，明确信息传递流程，建立标准成本核算方法，以生产结果为核算对象，按标准成本实施控制，并在事后进行差异分析，简化企业。成本核算，为价格决策提供了成本标准，同时，企业对差异成本进行会计分析与技术分析，据此进行成本控制和成本考核，并对标准成本进行修订。 效果： 实施后，企业财务人员感觉此方法简单，并且比原来轻松，老总也能及时知道自己产品成本，可以更好的适应市场行情的变化。
一个加工企业在与同行业竞争时总是败下阵来，每次高层领导都问财务：“同行业版为什权么售价总比我们低？，是不是我们的各种费用太高了？“，财务领导告诉他：“请你关心一下原材料成本，因为原材料的成本占生产本的百分之八十以上”，他不信，因为同行业都是使用同样的原料、同样的工艺、同样执行行业标准。所以高层领导认定必须降低各种费用，多次召开各部门降成本会议，制定降费用成本目标，从节约一滴水、一张纸、一度电开始，最终使成本降低了百分之一，仍然与同行业差距较大。结果与同行业进行对标， 发现他们比同行业的原料成本高百分之十五以上，这才恍然大悟。回来以后，高层领导召集：技术、生产、供应、财务等部门，研究从原材料成本的采购成本、消耗成本、配方成本、工艺成本、标准成本入手，最终使原材料成本下降了百分之二十左右，从而赢得了市场。高层领导最后总结了一句话：“先抓大头，再攒小钱，做精做细才能将成本！”。
约翰于2008年初成立了一家约翰工程公司，专门生产其自己设计的一种阀门。年末，公司的会计因病无法完成年末的财务报表，但该会计已经正确地计算了年末存货的数据。
原材料成本 230 000元
在产品成本 157 500元
产成品（3000个）成本 442 500元
由于这是第一年生产，因而年初没有存货。
为了能够及时了解公司的经营结果，约翰自己计算了当年的经营成果。其结果如下:
销售净额 3 053 000
已销售产品的成本：
购买原材料 905 000元
生产工人工资 550 000元
发生的制造费用 850 000元
销售费用 353 000元
管理费用 660 000元 3 318 000元
净亏损 265 000元
约翰对公司的经营成果非常不满意。他说：今年我们不但亏损了26万元，而且单位成本也太高。我们销售了10 000个阀门，总成本为3 318000元，平均单位成本为331.80元。而有些竞争对手的单位成本只有175元。不用会计我也知道今年的经营结果糟透了。
研讨问题：你是否同意约翰关于公司没有盈利以及单位成本远高于竞争对手的说法？如果你不同意约翰的说法，请解释其在计算过程中所犯的错误，并予以更正。假设该公司的所得税率为30%
实际上单位产品成本为442500/3000=147.50元
而完工产品成本为13000X147.5=1917500
净利润为：3053000-1917500-157500-23000-1175000X30%=395500
影响人力资源成本控制的因素：
首先是取得成本的影响因素，主要有专招聘需求，包括属招聘的人员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。
其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素;培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。
再就是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素;劳动事故保障、健康保障具有可控性。
最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。
中小企业成本管理案例论文
摘要
成本管理是对构成产品成本各种因素及影响产品成本的各个经营环节实施管理，以达到降低成本，提高经济效益的目的。我国企业在长期的经营活动中，积累了很多的成本管理经验，但这些成本管理方面的经验基本上局限于传统成本管理的范畴，在新的市场经济条件下，已很难适应企业经济的发展，因此必须及时给予解决。文章就现在企业成本管理中存在的问题以及金威龙公司在企业成本管理中存在的问题，从多个方面进行分析，并针对金威龙公司提出解决方案。
首先，本文将概述企业成本管理的研究现状和企业成本管理有关概念，并列举了金威龙公司在成本管理的案例。
其次，本文提出了我国企业在成本管理上存在的问题和金威龙公司在成本管理上存在的问题。
再次,本文分析了成本管理存在问题的原因。
最后，本文提出了金威龙公司在成本管理上的改进方案。
关键词:金威龙公司，成本管理，多动因理论，系统管理
目 录
1 绪论...........1
1．1选题背景以及成本管理的意义........1
1.1.1选题背景 ........1
1.1.2企业成本管理意义................1
1．2企业成本管理理论概述..................3
1.2.1材料采购成本管理................3
1.2.2人力资源成本管理................3
1.2.3质量成本管理..4
1.2.4作业成本管理..4
1.2.5战略成本管理..5
1.2.6物流成本管理..6
1.3成本管理面对的挑战...6
1.3.1人力资源成本增长过快...........7
1.3.2能源等原材料价格不断攀升....7
1.3.3融资成本不易降低..................8
1.3.4环保压力与日俱增..................8
1.3.5技术创新风险巨大..................9
2 金威龙公司案例.............11
2.1金威龙公司介绍........11
2.2金威龙公司成本管理现状................11
3 企业成本管理存在的问题....................13
3.1金威龙公司成本管理存在的问题.....13
3.1.1成本管理过于简单................13
3.1.2将业务量作为成本的唯一动因....................14
3.1.3存在企业关联交易价格用于人为调节成本情况.................14
3.1.4企业不重视“沉没成本” .....15
3.1.5成本管理与企业的战略相脱节....................16
3.1.6成本分析体系不完善.............16
3.1.7成本控制局限于制造成本......17
3.2从整个市场来看，企业成本管理存在的问题..........18
3.2.1成本管理观念落后，缺乏创新意识..............18
3.2.2成本管理缺乏驱动因素分析..19
3.2.3不能对成本进行有效的控制..19
3.2.4成本管理方法和手段落后......20
3.2.5成本信息不能满足企业成本管理的需要......20
3.2.6管理人员素质不高，管理组织薄弱...............21
4 企业成本管理现状形成的原因.............22
4.1企业成本管理侧重于宏观需要.........22
4.2企业成本管理缺乏市场观念............22
4.3传统成本管理不能满足企业实行全面成本管理的需要................22
4.4企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应.............23
4.5部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善...23
4.6企业成本管理存在短期行为............23
4.7缺乏成本约束激励机制...................24
5 金威龙公司成本管理的改进.................25
5.1树立成本管理的效益观念...............25
5.2运用多动因理论加强成本管理的分析与研究.........25
5.2.1将成本控制意识当做企业文化的一部分......23
5.2.2推行“人人参与财务管理”的模式.............26
5.2.3推行适时生产系统................26
5.2.4实行全面质量管理................27
5.2.5成本报告.........27
5.2.6建立理想的作业链................28
5.2.7改善产品设计..28
5.2.8重视存货管理..29
5.2.9强化会计监督职能................29
5.3大力加强企业成本的系统管理.........29
5.3.1树立企业成本管理的系统观念....................30
5.3.2在成本管理中引入战略成本管理思想..........30
5.3.3建立和完善企业成本调控体系...................31
5.3.4改进无形资产的核算............31
5.3.5实行目标成本管理...............32
5.3.6强化公司内部控制，提高预防和监控能力..33
5.3.7加强生产经营过程中价值链的管理............33
5.3.8努力提高企业的创新精神，提高科研成果的转化率.........34
5.3.9加强策略成本管理...............34
5.3.10引进环境会计，考核并控制环境成本.......34
5.4建立现代化的成本管理模式...........35
5.4.1成本管理手段电子化............35
5.4.2成本管理信息化...................35
结论............36
参考文献及资料................37
致谢............1278下载： http://www.lwfree.cn/Article/guanlilunwen/201005/7274.html（共9页）
