1.确定项目的基本假设,
a.公司的主要产品适合ISP
b.该公司有好的专销售业绩和盈属利，有承担ISP费用的能力；
c.该公司现在的市场信息系统与ASP系统相比不如ASP；
d.该公司的营销人员装备如何比ASP落后；
e.该公司愿意接受现代信息技术，现在的信息情况应用ASP后将改善。
2.该项目的目标是：在1年内，即到2005年初，使这家国有钢铁公司全面接通ISP服务，并使得公司高层领导对这项新的通信技术能够完全接受。并最终签定合同。
3.该项目涉及到产品的宣传、演示；与客户的沟通、交流。技术交流和谈判。
4.主要的产品是产品宣传信息，专业技术展示，技术沟通和商务谈判。
5.项目经理1人，技术支持2人，广告策划1人，演示、宣传1人，商务谈判代表2人。此项目共需7人。
6.这个问题太多了，你就给这点分，我不答。
项目组织结构：矩阵式项目管理模式
小王的态度不合适：作为项目组成员，应回该和领导做好沟通。答
小李的工作有疏露：
作为项目经理，对于新来的成员，要快速的了解成员的性格、能力及长短处，在工作中，小李对小王的关心，仅仅是建议对方如何工作，而不是了解对方怎样工作，以自己的经验来判断别人工作方式的对错，这犯了主观经验上的错误，不承认事物的差别性，每个人的做事风格不一样，只要能很好的完成工作，即是好方法。
再者，作为项目领导，其工作方式不好。即便小王的建议完全没有意义，也不能一句话否认对方在项目上的积极性。作为项目经理，一方向要抓紧项目进度、质量，另一方面要做好项目成员之间的协调沟通。小李的作法，会使小王对其有怨言，从而造成工作不努力，不服从命令或执行命令不迅速等问题。所以要改进其工作方式。
1、没有施工图，不得招标
2、标底具有唯一性
3、开标前投标单位的投标补充回文件业主应该接受答
4、公证处无权审查资质
5、专家组有问题。3人以上单数、业主的代表不能超过1/3
6、资格后审应放在唱标后
7、开标会应由招标人或者委托代理机构主持
排序：1、2、5、4、6、7、3、9、8、10、11
【案例正文】李明在项目筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是：“职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源，但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。 一个月之后，在向公司管理层汇报项目进度时，李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况，这引起了公司管理层的高度注意，于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金和大量时间之后，李明发现这个程序并不能实现其预定目标，于是他向一个软件供应商进行咨询，由咨询结果得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标，无奈之下，李明只好放弃了该程序。此时按计划进度项目已滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常不满，李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。3个月后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管李明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明，最后项目A在超期一年之后，以预计费用的140%得以完成。李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请大家讨论为什么会被撤换下来，他应该对这些问题负责吗?问题：李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?李明处理问题的方式正确吗?解析：
从第一段看，李明的项目开展时就不顺利，从初期的项目助理到项目实施时升为正式经理，此时最应该与各干系人加强沟通，取得支持，和理解。发现团队成员更热衷于其它项目，更应该加强对团队的激励。
当以上的方式实施后，效果还不理想的话，就应该及时和上面沟通，并实时汇报项目进度，告知项目的进度问题，取得上面的支持，而不是等机会借机向上面说明。
第三段，在项目进行过程中，不必要将项目的范围随意扩大，一是精力分散；二是对团队之前处理问题达成的共识造成冲击。
项目被拖延9个月，是少见的，客户的反应激烈是肯定的，从这里又一次反应出李明对计划和控制管理的能力不足。
客户要求介入项目中，应该予以欢迎的态度，并对项目的状态和之前的努力再一次进行说明，目的要争取客户对项目目前状态的理解，和后续计划的支持。如果和客户的观点有矛盾，我想应该协调为主，尽可能把客户的想法融入到计划中去，为的还是取得客户方的理解和支持。
李明应该负80%的责任，公司高层也应该负20%的责任。
满意请采纳。
《工程建设项目管理》
案例分析（2）
EMAIL: mahengsh@163.com
已知拟建车库及汽车引道项目，其作业明细如下表，请据此绘制网络图，并计算相关参数。
工序代号
工 序 名 称
工序 时 间
（天）
紧 前 作 业
A
清理场地、准备施工
10
—
B
备 料
8
—
C
车 库 地 面 施 工
6
A、B
D
预制墙及房顶的桁架
16
B
E
车库混凝土地面保养
24
C
F
立 墙 架
4
D、E
G
立 房 顶 桁 架
4
F
H
装 窗 及 边 墙
10
F
I
安 装 门
4
F
J
安 装 天 花 板
12
G
K
油 漆
16
H、I、J
L
引 道 混 凝 土 施工
8
C
M
引 道混 凝 土 保 养
24
L
N
清理场地、交工验收
4
K、M
求解问题：
1、确定关键路径；
2、求最短工期；
3、若工序L拖延10天，对整个工程进度有何影响？
4、若J工序时间由12天缩短到8天（或5天），对整个进度有何影响？
5、为保证整个工程在最短工期内完成，工序I最迟在哪天开工？
6、若要求整个工期在第75天完成，需要采取措施吗？若需要，则可用哪些措施？
要求：
1、按照2000年2月1日起施行的建设部行业标准JGJ/T121-99《工程网络计划技术规程》要求绘制网络图，计算相关参数；
2、参考书目：
高懿.《项目管理教程》，清华大学出版社，2010年12月,第一版，P116-186
李惠强，唐青青. 《建设工程监理》，中国建筑工业出版社2010年6月，第二版.P53-71
或其他《建设工程项目管理》图书。最少必须参考3篇（部）文献。
3、图形绘制、参数计算必须规范标明所依据参考文献的名称及页码；
4、必须独立思考完成作业，绝对不允许互相抄袭，发现雷00同作业，抄袭和被抄袭者成绩均按零分记载。
4、11月4日前将作业发送到老师邮箱。
答案
双代号网络图如下所示：
16
24
28
44
52
0
24
48
28
52
76
28
10
16
0
10
16
0
8
24
M
L
10
44
54
6
50
60
6
0
10
0
0
10
0
H
A
C
16
40
0
40
44
0
10
24
6
10
E
3 4
76
80
0
76
80
0
60
76
0
60
76
0
48
60
0
48
60
0
44
48
0
44
48
0
8
24
16
24
40
16
0
8
2
2
10
0
1
K
4
16
12
4
4
16
8
J
G
N
F
D
B
2 5 6 7 8 11 12
44
48
12
56
60
12
40
44
0
40
44
0
4
I
9
其中，关键线路为图中绿线所示。
计算依据：（1）按照2000年2月1日起施行的建设部行业标准JGJ/T121-99《工程网络计划技术规程》；（2）李剑锋、郑天旺主编的《土木工程施工》下册施工组织部分：第十二章、第二节双代号网络计划技术。
2、由网络图知最短工期为80天。
3、没影响。工序L总时差为28天，只要不超过28天，就没影响。
4、由于J工作在关键线路上，故改变其工序时间会影响整体施工进度。
5、由网络图知，最迟开始时间为第56天。
6、需要。在关键线路上，清理场地、准备施工缩减为7天，安装天花板缩减为10天。这样在第75天就可以完成施工。
1、索赔能成立。因为工期延误是由于发包方提供的地质情况有误造成的。 2、索赔内容有两个方面，一是要求延长工期，而是要求承担由此额外增加的费用（如雨季施工增加费）。
